Recentemente li uma reportagem do Financial Times, publicada no Brasil pelo Valor Econômico, que descreve um comportamento curioso. Em diferentes empresas, profissionais passaram a bloquear horários na agenda com reuniões que nunca vão acontecer. Elas recebem nomes perfeitamente corporativos “Pipeline Review”, “Cross Functional Sync”, “Blue Sky Ideation” e têm uma única finalidade: impedir que aquele espaço seja ocupado por mais uma reunião e, finalmente, conseguir trabalhar.

A prática desperta um sorriso pela criatividade. Mas, depois do sorriso, vale uma pergunta.

O que leva alguém a sentir que precisa inventar uma reunião para proteger o próprio tempo de trabalho?

Não acredito que essa seja uma história sobre agendas. Muito menos sobre pessoas tentando escapar das responsabilidades. O que ela revela é uma tensão que vem crescendo silenciosamente dentro de muitas organizações.

É importante dizer que reuniões não são o problema. Boas reuniões decidem rumos, alinham equipes, resolvem conflitos, desenvolvem pessoas e aceleram projetos. O problema começa quando elas deixam de ser uma escolha criteriosa e passam a ocupar automaticamente todo espaço disponível. Aos poucos, a agenda deixa de refletir prioridades e passa apenas a registrar disponibilidade.

Na reportagem, a professora Megan Reitz, da Saïd Business School, em Oxford, chama atenção para aquilo que define como sistemas “patologicamente ocupados”. Segundo ela, criamos ambientes em que estar constantemente ocupado se tornou um símbolo de importância. A atividade visível passou a valer mais do que a qualidade da atenção.

Essa observação ajuda a compreender por que tantas pessoas recorrem a reuniões fictícias. Não porque considerem essa uma boa solução, mas porque sentem que, se deixarem um horário livre na agenda, ele rapidamente será preenchido por mais um convite.

É um sintoma. E sintomas costumam dizer mais sobre o sistema do que sobre quem os manifesta.

Reitz faz ainda uma distinção interessante entre dois modos de atenção. Um deles está voltado para executar tarefas, responder demandas e fazer o trabalho acontecer. O outro cria espaço para refletir, enxergar conexões, compreender contextos e pensar além da urgência. Organizações precisam dos dois. No entanto, sua pesquisa com cerca de três mil profissionais mostrou que conversas sobre tarefas recebem muito mais prioridade do que conversas criativas ou de reflexão.

Essa talvez seja uma das consequências mais silenciosas do excesso de reuniões. Não é apenas a perda de tempo. É a perda de profundidade.

Existe uma diferença importante entre interromper uma atividade operacional e interromper um raciocínio complexo. Estudos sobre carga cognitiva e fragmentação da atenção mostram que alternâncias constantes de contexto aumentam o esforço mental e reduzem a capacidade de realizar trabalhos que exigem concentração prolongada. A questão, portanto, não é simplesmente “ter muitas reuniões”, mas construir um ambiente em que a atenção nunca permanece tempo suficiente no mesmo problema para produzir seu melhor resultado.

É justamente por isso que Jason Fried, fundador da Basecamp, provocou milhares de líderes em sua conhecida palestra Why Work Doesn’t Happen at Work. Sua crítica nunca foi às reuniões em si, mas ao ambiente de interrupções permanentes que impede o trabalho profundo. Quando cada espaço vazio da agenda é automaticamente ocupado, sobra pouco tempo para aquilo que dificilmente acontece em intervalos de quinze minutos: pensar.

Também não me parece que criar reuniões fictícias deva ser tratado como uma prática desejável. Se ela se torna necessária, há um sinal que merece ser ouvido. Organizações saudáveis não dependem da criatividade das pessoas para proteger aquilo que deveria ser reconhecido como parte legítima do trabalho.

A própria Gartner segue nessa direção ao recomendar que empresas institucionalizem períodos de trabalho individual, dias sem reuniões ou blocos protegidos para concentração. Segundo suas pesquisas, iniciativas desse tipo contribuem para reduzir o esgotamento e melhorar o desempenho das equipes.

Há outro aspecto que me chamou atenção na reportagem. Megan Reitz afirma que mudanças como essas dificilmente acontecem sem que a liderança dê o exemplo. Concordo. Cultura raramente muda por orientação. Ela muda quando as pessoas observam quais comportamentos realmente recebem legitimidade.

Quando um líder respeita um bloco de concentração da equipe da mesma forma que respeita uma reunião com um cliente, ele comunica que refletir, estudar, preparar e criar também fazem parte do trabalho. Quando estimula atualizações assíncronas para assuntos simples e reserva reuniões para decisões que realmente exigem presença coletiva, ele protege uma condição essencial para que as pessoas entreguem seu melhor.

Nesse contexto, a inteligência artificial também ocupa um lugar interessante. Ela pode resumir documentos, organizar informações, sugerir prioridades e reduzir parte do trabalho operacional. Mas continua incapaz de decidir o que realmente merece nossa atenção. Critério, contexto e responsabilidade permanecem profundamente humanos. A tecnologia amplia nossa capacidade de produzir; não substitui nosso julgamento sobre aquilo que vale a pena produzir.

No fim das contas, a reportagem não fala apenas sobre reuniões fictícias. Ela fala sobre confiança.

Quando as pessoas precisam esconder tempo para pensar, o calendário deixa de ser apenas uma ferramenta de organização. Ele passa a revelar aspectos da cultura da empresa. Mostra como ela distribui atenção, como exerce confiança e quanto reconhece que concentração, preparação e reflexão não são intervalos entre o trabalho.

São parte do próprio trabalho.Quando uma organização precisa esconder o tempo de concentração atrás de uma reunião fictícia, o problema já deixou de estar na agenda, a cultura começou a aparecer.